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Les bases de la gestion de projet SCRUM

scrumSCRUM est la méthode Agile la plus courante. Il est très utilisée dans l’informatique car cette méthode permet de s’adapter aux environnements imprévisibles et qui demandent de l’adaptation continuelle. En effet, il est difficile de prédire et donc planifier les étapes et la finalité d’un projet dans ce secteur. Il faut donc passer par de nombreuses étapes et s’adapter aux situations changeantes. Il y a une amélioration continue des pratiques tout au long du processus de réalisation du projet en fonction de l’expérience.

Un projet découpé en sprint

Le projet est découpé en périodes appelées « sprints ». Ces sprints durent entre 2 heures et 1 mois. Mais en général, cela tourne autour des 2 semaines. Au début du sprint on détermine les objectifs et on planifie. A la fin, on analyse le résultat obtenu et les pratiques réalisées lors du sprint afin de modifier si besoin la méthode pour les prochains sprints. C’est alors qu’un nouveau sprint sera lancé de la même manière que le premier.
On ne peut modifier l’objectif du sprint après l’avoir commencé, ni changer l’équipe. La qualité des réalisations doit être parfaite.
La méthode scrum nécessite une adaptation aux changements avec de nombreux contrôles et une transparence des informations. L’ensemble de l’équipe doit être dans la même salle, avec un tableau blanc, un bon outil de gestion du projet et une absence d’intervention extérieure (téléphones, email…).

Les intervenants aux rôles prédéfinis

Il existe 3 types d’intervenants :

  1. le propriétaire du produit : représentant le client, il s’assure de réaliser le produit le plus complet possible. Il définit le carnet de produit, l’ordre de développement des fonctionnalités et décide de l’orientation du projet. Il fixe les objectifs des sprints.
  2. le scrum master : il est responsable de la compréhension, de l’adhésion et de la mise en œuvre de la méthode. Il définit la durée des sprints, des modalités et l’ordre du jour des réunions, mais il n’a aucune autorité sur l’équipe. Il manage l’équipe.
  3. Équipe de développement pluridisciplinaire de 3 à 9 personnes qui a la responsabilité de livrer à chaque fin de sprint une nouvelle version de l’application enrichie de nouvelles fonctionnalités et respectant le niveau de qualité nécessaire pour être livrées. Les rôles sont définis entre eux.

Une Mêlée quotidienne de planification

La mêlée quotidienne (daily scrum) est une réunion de planification qui permet de faire un point sur les tâches en cours et sur les difficultés rencontrées. Elle dure au maximum 15 minutes à la même heure à chaque fois. Le scrum master l’organise et le propriétaire du produit assiste à la réunion. Les sujets sont : réalisation de la veille, réalisation voulue ce jour, les obstacles qui empêchent l’équipe d’atteindre le but du sprint.

Une réunion de planification du sprint

Elle a lieu au début de chaque sprint, ne peut dépasser huit heures. Elle définit deux éléments : définition collégiale de l’objectif et planification des tâches ainsi que leurs durées.

Une revue de sprint en fin de sprint

À la fin du sprint, l’ensemble de l’équipe fait un bilan (durée maximum de 4 heures) afin de valider ce qui a été réalisé, la conformité avec le carnet de produit réalisé au début du sprint. Ensuite, le carnet du produit est mis à jour. L’état d’avancement du projet est réalisé (budget, budget…), pour adapter les futurs sprints.

Une rétrospective du sprint pour corriger

Elle a lieu à la fin des sprints. Elle a pour but d’analyser ce qui a fonctionné et ce qui doit être amélioré. L’objectif est de définir un plan d’actions d’amélioration qu’elle mettra en place lors du sprint suivant.

Un Carnet du produit essentiel et évolutif

Le carnet de produit est la liste de ce qui est nécessaire dans le produit . Le document évolue constamment. Il énumère les éléments devant être réalisés lors du prochain sprint. Chaque élément du carnet représente une fonctionnalité, un besoin, une amélioration et un correctif, ainsi qu’un descriptif et une estimation de la difficulté pour le faire. Le carnet de produit est géré par le propriétaire du produit. Certains éléments sont prioritaires, d’autres sont secondaires.

Étapes d’un Projet Web

etapes d'un projet web

  • Stratégie : détermination de l’équipe en charge du projet (qui va travailler sur le projet), recueil d’informations sur les besoins client (qui, que, quoi, pourquoi…), identification des solution du développement du site (plateformes : WordPress, Prestashop, solutions open-sources : wizishop…), définir les cibles (qui), définir les objectifs, faire une étude de marché (benchmarking des sites concurrents…), planification de la date de livraison du site
  • Planification : calcul du budget, des contraintes juridiques, planification du travail (calendrier des tâches), définition des tâches et des rapports de force de chaque intervenant, étude de faisabilité, détermination du développement interne ou externe, rédaction du cahier des charges
  • Structure : gérer le contenu, réaliser le planning de livraison, organisation des informations, ergonomie, zoning, arborescence
  • Production : réalisation de l’arborescence et zoning du site, création des pages et menu, création des contenus
  • Lancement/Promotion : lancement du site, politique de promotion
  • Maintenance/Suivi : conception du programme de maintenance, suivi des performances et évolution du service

Les spécificités d’un Projet Web

Les spécificités d'un projet webAvant de penser à la gestion de projet web, il est important de connaître la structure de management utilisée dans ce domaine. En effet, lorsqu’il y a une projet de stratégie ou d’actions Webmarketing dans une grande entreprise ou dans une PME, les entreprises ont rarement les compétences pour le mettre en œuvre. Elles ont donc deux choix : soit recruter une personne capable de faire ce projet (cdd ou cdi ou stagiaire) soit faire réaliser ce projet en externe par un cabinet de conseil ou une webagency ou un freelance. Souvent la deuxième solution est privilégiée. En effet, un projet Webmarketing est souvent ponctuel et donc ne demande pas un travail pérenne et un recrutement pour ce cas pourrait ne pas être utile. De plus, utiliser un prestataire extérieur qui a l’habitude de gérer des projets de Webmarketing est cohérent. Ce prestataire externe pourra soit faire son projet ponctuellement soit exercer un suivi post projet sous forme de prestations régulières (mise à jours, maintenance…).

Lorsqu’il s’agit d’une prestation projet réalisé par une cabinet externe, il faut qu’une personne en interne (souvent au service marketing, ou informatique ou le chef d’entreprise s’il s’agit d’une petite entité) suive le projet, détermine un cahier des charges et vérifie l’adéquation des résultats du projet avec ces ambitions.

Un chef de Projet Interne ou externe

Comme vous l’aurez compris, la gestion de projet est soit exercée par une Chef de Projet en interne dans l’entreprise demandeuse (l’annonceur), ou chez un prestataire externe (webagency, freelance, cabinet de conseil).

Un rôle d’architecte

La gestion de projet web, a pour objectif de faire le lien entre les besoins concrets des entreprises (souvent des services marketing) et les services techniques (informaticiens, programmeur, webmarketeur) des prestataires qui vont réaliser concrètement. Un Chef de Projet est donc un architecte qui concrétise les envies des futurs propriétaires et les définit de manières techniques pour les bâtisseurs. Par exemple, une entreprise voudra réaliser un site Web pour attirer le maximum de nouveaux clients, le chef de projet devra techniques en utilisant les leviers du Webmarketing réaliser l’ensemble des fonctionnalités du site afin d’atteindre cet objectif (ergonomie, référencement naturel, payant, zoning, affiliation, mobile marketing…). Un autre exemple encore plus parlant serait le besoin d’une entreprise d’augmenter la fréquentation de son site Web déjà créé de 200% ou de son taux de conversion de 50%. Le Chef de Projet devra définir une stratégie et l’ensemble des actions à mettre en place concrètement afin d’arriver à cet objectif. Il devra aussi définir les éléments techniques à réaliser afin de les donner à effectuer aux services techniques, aux programmeurs et aux webmarketeurs.

Le Chef de Projet Web doit donc avoir des compétences en Marketing, en Webmarketing, et en Techniques informatiques afin de comprendre et analyser les besoins marketing, les possibilités d’actions Webmarketing et les possibilités techniques informatiques de chaque besoin marketing.

La Gestion de Projet Web nécessite de gérer le temps, les équipes, de coûts et la conformité technique.

Les méthodes de gestion de projet web souvent utilisées sont :
méthode agile : expérimenter : scrum

Pilotage du Projet

le pilotage du projetLe pilotage du projet est la définition et la garantie de la finalité du projet, la décision des actions (scénario), des plans d’actions généraux, des moyens, la suivi de l’achèvement du projet et la réalisation des ajustements nécessaires si besoin.

Les Différents Pilotes de Projet

Il existe 2 pilotages :

  • le pilotage opérationnel : participe au diagnostic initial, coordonne et suit les actions, suit la consommation des ressources, traite les problèmes opérationnels, prépare le reporting d’avancement, participe concrètement à certains actions du projet
  • le pilotage stratégique : défini la finalité, les objectifs, choisi les scénario d’actions, nomme les membres de l’équipe, alloue les moyens, suit l’avancement, porte et défend le projet auprès de la direction.

Le pilotage consiste également à répartir les rôles, réaliser la lettre de mission, animer l’équipe, réalisation des tableaux de bord de suivi durant toute la durée du projet, et recruter l’équipe.

Les Scénarii

Il faut déterminer tous les scénarii possibles, à savoir les étapes possibles pour arriver à l’objectif. Il faut ensuite choisir un scénario et déterminer des plans d’actions. Ce plan d’action doit être détaillé. Il faut notamment répartir les tâches, définir les résultats attendus, les responsables, le délai, les moyens. Les moyens utilisés sont souvent l’organigramme de tâches PERT, GANT, et AMDEC.

Cahier des Charges

gestion de projet 3Le cahier des charges est l’étape la plus importante du projet. Il doit être fait en interne. Il s’agit de définir les contours du projet afin d’être certain des éléments du projet. La conception du cahier des charges est codifié. Nous allons vous expliquer comment le faire.

Définition de la finalité

Dans un premier temps, pour toute projet, il faut définir les objectifs, les acteurs, le plan d’actions, le scénario et le pilotage.

La note de cadrage

Pour cela il faut réaliser une note de cadrage :

  • finalité du projet (intentions, adéquation avec la politique de l’entreprise)
  • contexte (technique, économique, organisationnel, social)
  • impacts attendus (technique, économique, organisationnel, social)
  • périmètre du projet (produit à livrer, client/utilisateur, projets connexes)
  • contraintes (techniques, réglementaires, calendaires, sociales)
  • complexité du problème (qualitative, quantitative)
  • risques identifiés (à faire, à ne pas faire)
  • facteurs clés de succès
  • annexes (études préalables, normes)

La Description des objectifs

Afin de définir les objectifs il font définir les éléments suivants pour chaque partie du projet :

  • origine des attentes
  • besoins à satisfaire
  • fonctions à mettre en place : nature, performances visées, poids

Il s’agit de décrire et analyser la situation initiale, le fonctionnement du système, les raisons de ce fonctionnement et de cette situation, la performance du système, les dysfonctionnements et les causes du dysfonctionnement. Les éléments du système sont : métiers, technologies, compétences, structures d’information et de gestion, culture, stratégie d’acteurs, environnement. Il faut décrire la situation visées avec chaque éléments du système précédemment défini. Ensuite, il faut définir les objectifs, à savoir les résultats à atteindre.
Les objectifs peuvent être de divers sortes :

  • économie (coût, exploitation)
  • délais (durée totale, échéancier)
  • enrichissement (changement, comportement)
  • contraintes (normes, règles à respecter)
  • conformité (qualité)
  • objectif globaux (industriel, social, technique, organisationnel)

L’objectif doit être clair, précis, quantifiable, réalisable mais ambitieux, repéré dans le temps (échéance, fréquence), explicite et écrit.
Le cahier des charges fonctionnel formalise cet objectif.

Réalisation du Cahier des Charges Fonctionnels

  • Présentation générale (origine du projet, situation existante, identification des besoins, insertion du projet dans l’entreprise)
  • Impacts attendus : définir tous les impacts selon la nature de l’impact et définir les délais pour chacun
  • Produits à réaliser : description générale, fonctionnelle, critères de réussite
  • Autres objectifs : budget du projet, délai de réalisation, objectifs complémentaires
  • Contraintes : techniques, réglementaires, calendaires, sociales
  • Risques identifiés : techniques, économiques, sociaux
  • Exigences particulières (qualité, organisation de projet, autres)
  • Justification du projet (avantages espérés, arguments opposés)
  • annexes : dossiers de référence et règles à appliquer

Définition de la gestion de projet

la définition de la gestion de projetUn Projet est un ensemble d’actions réalisées dans le but de répondre à un besoin défini avec un délai et un budget fixé.

Le projet c’est à la fois :

  • Ce que l’on a l’intention de faire (une volonté sur une vision d’avenir)
  • Une certaine façon de réaliser ce que l’on veut faire (une méthode de travail et d’organisation)

Les critères de la gestion de projet

Il y a plusieurs critères : taille du projet, importance pour l’entreprise, projet interne ou externe, technique dominante ou dimension humaine dominante, projet concerne tout ou partie de l’entreprise ou encore plusieurs entreprises.

Les concepts de la gestion de projet

Il y a deux concepts important à connaître :

  • le projet de réalisation : il s’agit de passer d’une état A à un état B : il s’agit d’un objectif clair contractuellement défini, avec un budget propre, un échéancier de réalisation, une date d’achèvement et un responsable unique entouré d’une équipe. Il faut maîtriser le délai (planification), les coûts (maîtrise des coûts), et la conformité (contrôle technique).
  • la logique d’évolution : il s’agit de déterminer les finalités, de suivre diverses étapes qui doivent amener à cette finalités.

Le Management de Projet

Quand on parle de gestion de projet, on doit parler de management de changement. Tout projet amène un changement, il faut donc savoir le gérer, en éliminant les résistances au changement de la part du personnel interne de l’entreprise.
Le changement peut être un échec. Il existe 3 facteurs de réussite du changement :

  • facteurs de pression interne (volonté de la direction)
  • facteurs de pression externe (marché, clients, concurrents, opinion publique, actionnaires, législation).
  • facteurs de crise ou de rupture de fonctionnement (grève, rachat, baisse d’activité, restructuration, prise de conscience collective, déménagement)

Les causes d’échecs en gestion de projet

Les principales causes d’échecs sont : immaturité dans la conception des projets (raison floue du projet, mauvais chef de projet, mauvaise conception des objectifs ou de l’équipe), flou artistique dans la mission du chef de projet et de son équipe (définition des rôles, conception, articulation), absence de planification opératoire (sous estimation de la charge de travail), fascination d’une fonction, suivi sporadique et incertain du projet (pas d’outils de suivi, ni planification, ni gestion coûts/délais).